Kapital Bank меняет правила

Совместное интервью Kapital Bank и IBM.
08.10.2019

Один из ведущих банков Азербайджана Kapital Bank планирует выйти на совершенно новый качественный уровень во взаимоотношениях со своими клиентами. В этой трансформации партнером для себя банк выбрал консалтинговое подразделение iX корпорации IBM.

Нахид Зейналов, заместитель председателя и директор по информационным технологиям Kapital Bank, Евгений Соколов, лидер практики IBM iX в странах Центральной и Восточной Европы, а также Иван Лосик, руководитель практики клиентского опыта и дизайна IBM iX в том же регионе, рассказали агентству Trend, в чем выражается это партнерство, и к чему, как они надеются, оно приведет.

- Над чем совместно работают Kapital Bank и IBM iX?

- Нахид Зейналов – Kapital Bank пытается меняться. Согласно принятому в начале года стратегическому плану, конечная цель – стать более гибким, быстрым, технологичным и многоканальным.
Партнером банка для этого было выбрано консалтинговое подразделение iX компании IBM. Проект поделен на две части. Первый представлял собой мониторинг, аудит и анализ имеющейся в банке инфраструктуры и архитектуры. Необходимо было сделать так, чтобы наша система работала эффективно 24/7, чтобы не «падала» и не ломалась. То есть, необходимо было подготовить базу к будущей трансформации.
Второй этап – создание омниканальной (интеграция разрозненных каналов коммуникации в единую систему) фронтальной системы, платформы, которую мы сейчас вместе разрабатываем и внедряем. Начали мы эту работу в марте. В первую очередь, это даст банку возможность быстро вырабатывать и выводить на рынок любые новые продукты.
Евгений Соколов – Речь идет, прежде всего, о помощи банку в изменении подходов к работе, о переходе к клиентоцентричному подходу, на котором базируется создаваемая платформа. При этом, во-первых, в два раза сокращается время вывода любого нового продукта на рынок, будь то кредитный, карточный и пр. Во-вторых, это позволяет пакетировать те продукты, которые на рынке еще не представлены, например, сочетание банковского продукта с ритейлом или страховкой. При этом пространство для этого практически ничем не ограничено, разве что фантазией.
Платформа позволяет строить такие продукты очень быстро, время на их разработку сокращается на 75 процентов, время вывода на рынок сокращается от месяцев к неделям. Ставим задачу перехода на 24- часовой цикл - то есть, через сутки готовый продукт, например, новое мобильное приложение, уже будет в распоряжении банка. И это вполне реально, если такую задачу ставить с самого начала и подходить к этому поэтапно. Конечно, при этом важны культура внутри компании, ее технологическая оснастка и ресурсы.
Иван Лосик - Мы работаем так, как это нужно заказчику, выстраиваем тот функционал, который он хотел бы иметь. Затем ему предоставляется прототип, который тестируется в бета-версии, что дает представление о будущем продукте, как это работает в реальной жизни.
Такой подход оказывается гораздо более эффективным, чем, когда продукт разрабатывается и через полгода, после выпуска на рынок, оказывается ненужным.
Е.С. - Чтобы эффективно использовать возможности платформы прежде всего нужны соответствующие культура обслуживания и понимание заказчиком своего клиента. Такой подход дает возможность постоянно переосмысливать идею, слушать и слышать потребителя и рынок. Это системообразующий подход, потому что как только банк или другой заказчик начнет слышать своего клиента, дальше – дело техники.
Чтобы платформа заработала, нужно не сидеть в офисе и придумывать продукт, предполагая, что он может понравиться клиенту банка, а исходить из потребностей людей. Они могут не знать, что такое платформа, функционал и цифровая трансформация, но точно знают, что им нужно в их повседневной жизни. И Kapital Bank начал перестраивать свою работу именно по этому принципу.

- А как это происходит? Формируются фокусные группы?

- Е.С. – Да, это похоже на фокусную группу, но с некоторым отличием – мы не составляем какие-либо опросники, а даем возможность людям высказаться, помогая наводящими вопросами. Нам нужно выяснить, какие у людей есть нерешенные вопросы, и что может банк сделать для их устранения. В результате формируется набор идей, часть которых может быть принята в разработку.
Если прототип будет воспринят положительно, начинается разработка продукта, который затем вновь тестируется, но уже более широкой аудиторией, затем, при необходимости, что-то меняется, корректируется. На каждый подобный цикл уходит по три-четыре недели. Но если окажется, что данная разработка неудачна, не будет востребована рынком – ничего страшного в этом нет.
Н.З. – Создается что-то вроде новой банковской культуры – дороги с двусторонним движением. Можно быть высокотехнологичным банком, но при этом работать вхолостую, так как клиент не в состоянии воспринять то, что вы можете предложить.
Интерактивное общение с клиентами как раз и дает возможность предлагать своим клиентам то, что они ждут, а не то, что считает нужным банк. Мы можем предлагать очень крутые с технической точки зрения решения, но при этом пенсионер, который хочет лишь облегчения оплаты коммунальных услуг, желаемое не получает.

- А вы работаете и с пенсионерами, слушаете и их?

- Н.З. - Конечно, Kapital Bank - один из крупнейших в стране по зарплатным и пенсионным продуктам, поэтому эта категория также в постоянном фокусе внимания банка. Например, пенсионеры предпочитают сразу же снять деньги, а потом зайти за покупками в соседний с банкоматом магазин. Чтобы поменять такой подход, можно простимулировать другую поведенческую культуру. Снял наличные – получил только деньги. Оплатил покупки картой - получил какие-то дополнительные бонусы, скидку и прочее.

- А как же затраты? Похоже на то, что вы идете методом проб и ошибок? Но не оказывается ли это дорогим удовольствием?

- Н.З. – Затраты банка на техническое оснащение были и раньше, мы просто стали эти деньги тратить по-другому, но в целом бюджет не сильно вырос.
И.Л. - Это нам видится более экономным подходом. Например, вы потратили, условно, тысячу манатов на реализацию продукта, вывели его на рынок, а клиенты говорят, что это не то, что они хотели.
А тут вы тратите по 20 манатов каждые две недели, пока не понимаете, что это не то. Так что сравните – полгода и тысяча манатов или 20 манатов и две недели.
Как раз эти возможности и дает платформа: переосмысливать идею, слушая потребителя.
Е.С. - Я лишь добавлю, что бытующее мнение о переходе на цифровые технологии как о супердорогостоящем процессе – в корне не верно.
Каких-то разовых крупных инвестиций нет, потому что все делается поэтапно. Сама культура клиентоцентричности отвергает необходимость в миллионных стартовых инвестициях. Все начинается с небольших шагов, с изменения подхода к своей работе, с приобретения новых навыков, в том числе умения слушать и слышать клиента.
Деньги тратятся более эффективно и, опять же, небольшими порциями. А отдача заметна уже с первых шагов.
Н.З. - Приведу пример неэффективности прошлых решений. Банк уловил какую-то тенденцию на рынке, и посчитал, что к ней надо быть готовым. Что делается? Проводятся совещания на различных уровнях, на которых, в конце концов, выносится решение закупить оборудование или программное обеспечение. Пока проходит весь этот сложный и долгий процесс, ситуация на рынке может измениться. Деньги, и немалые, потрачены впустую.
Теперь у нас есть решение, которое позволит быть более гибкими и избегать значительных потерь.
Е.С. – Могу продолжить сравнение. В жизни любого банка, помимо заранее спланированных мероприятий, есть еще и ситуации, когда надо быстро принимать решения. К примеру, какое-либо крупное спортивное мероприятие, организаторам которого за очень короткое время можно сделать выгодные пакетные предложения. Если решать традиционным путем, момент, скорее всего, будет упущен, тогда как с наличием новой платформы вопрос решается быстро и эффективно.
В целом возможность моментально реагировать на рынок и быстро выводить на него решения – это колоссальный источник дохода.

- Когда вы планируете представить первые результаты этой работы.

- Н.З. - В октябре - ноябре этого года мы собирается запустить продукт под названием “Кредитный конвейер”. Это будет наш первый новый продукт в рамках проекта трансформации. Приходит клиент банка за кредитом с удостоверением личности, и больше никаких бумаг ему приносить не надо, и никаких вопросов ему не задают. Система, изучив все его данные – зарплату, кредитную историю и прочее, определяет, какой кредит и на каких условиях банк может предоставить. Если условия его устраивают – кредит оформляется за 10-15 минут.
Е.С. - У ряда наших заказчиков мы доводили продолжительность процесса принятия решения фактически до нескольких секунд. Клиент, обращаясь с запросом в банк на сайте или через мобильное приложение, ждет буквально считанные секунды, пока система обработает его запрос. В случае положительного решения клиенту остается только подтвердить перевод средств на своей счет.
Над этим мы работаем и с Kapital Bank – создаем полностью автоматизированный процесс для того, чтобы давать наиболее выгодные для потребителя предложения.
Наша задача – помочь правильно распознать и категоризировать потребителя – определить уровень риска и другие необходимые критерии, по которым принимаются решения.
Н.З. - Когда мы говорим об омниканальности, это и подразумеваем - клиенту совершенно не обязательно приходить в банк. Можно отправить запрос через мобильное приложение, а потом в банкомате получить не только зарплату, но и заказанный кредит. То есть процесс может быть начат в одном из любых предлагаемых каналов, а завершиться в любом другом.
Е.С. - Преимущество омниканальности еще и в том, что, если в каком-то канале связь прерывается, банк не теряет все эти данные, и процесс не надо начинать с нуля. Если прервался звонок в колл-центр или зависло мобильное приложение, банк сможет сам «найти» клиента и помочь довести запрос кредита, карты или какого-другого продукта до завершения.

- А что будет после того, как вы закончите работу над созданием омниканальной системы?

- Н.З. - Цель сотрудничества с IBM iX заключается не только в создании омниканальной системы. Kapital Bank осваивает новую культуру процесса разработки проектов, подходов к решению любых вопросов, связанных с банковской деятельностью. В конечном итоге мы стремимся к тому, чтобы полагаться только на самих себя.
Е.С. – Абсолютно верно. Мы помогаем заказчику меняться и искренне радуемся, когда он дальше может действовать самостоятельно. Потому что потом можно обсуждать новые направления сотрудничества.
Н.З. - Могу точно сказать, что на этом сотрудничество не закончится. В наших планах - построение отдельной самостоятельной единицы. Это будет цифровая лаборатория, IT–фабрика, называйте как хотите, где весь накопленный опыт совместной работы будет применяться и развиваться. Она будет размещаться в собственном здании, где сама атмосфера и принципы подхода к работе будут отличны от традиционных.
Мы решили, что совмещать две культуры ведения бизнеса - традиционную и новую, которая возникла в процессе совместной с нашим партнером работе, будет достаточно сложно.

- То есть, они не уживутся вместе?

- Н.З. Дело не в этом. Мы намерены внедрять новую практику работы и управления по всему банку. Но процесс этот поэтапный, эволюционный. Транcформация будет происходить постепенно, чтобы внедрение новшеств не стало шоком и стрессом для людей, и, чтобы они смогли принять их и спокойно адаптироваться к ним.
И.Л. Это как раз понимание того, что банки хотят меняться и научиться быстро реагировать на рынок. Вопрос в том, кто это сможет сделать в числе первых. Создание такой самостоятельной лаборатории позволит осуществлять эти изменения и наглядно демонстрировать, что банк в тренде подобных изменений.
Е.С. На самом деле самым важным вопросом остается изменение мышления людей, готовность к новым подходам. Речь ведь не идет о чисто внешних изменениях оболочки, обычаев и пр. И тут нужен поэтапный подход. Люди должны увидеть, как это работает и осознать результаты, а не просто держать в руках декларацию о планах. Здесь очень важна готовность руководства компании меняться. Мы довольно часто сталкиваемся с тем, что, приняв программу обновления, руководство «задерживается» в старой парадигме.
В ситуации с Kapital Bank отрадно видеть у руководящего состава понимание того, что планируемые изменения могут дать для развития банка.
Еще один важный момент в поэтапном развитии – право на ошибку. Это располагает людей к эскпериментам, поиску новых решений, не опасаясь тяжелых последствий в случае неудачи, так как речь идет о поэтапном движении вперед.
И.Л. Аналитики и разработчики, люди, которые отвечают за продукты, хотят по-другому общаться с клиентами, по-другому работать. Это самое важное – все делать вместе. «Сборная» команда Kapital Bank и IBM iX не только работает вместе, но и отдыхает - играет в футбол, теннис. Это создает огромный эффект – действует единая команда, объединенная общими интересами, и каждый несет ответственность за конечный результат.
Н.З. Раньше подчиненные приходили, я давал указания. Сейчас, я стал чаще ходить в гости к нашей команде, наблюдаю за обсуждениями, если дают возможность – участвую.
Е.С. Собственно, новизна, о которой мы говорим, и не предполагает указаний. Команда имеет понимание задачи, ищет пути решения и корректирует просчеты без окрика сверху. В какой-то момент становится ясно, что люди, непосредственно разрабатывающие продукты и находящиеся в контакте с клиентами, отлично знают, что им нужно. А задача руководителя – создать комфортные условия работы и направлять ее в правильное русло. И эта новая роль гораздо сложнее, она заставляет менеджера выходить за рамки комфорта привычного ведения дел.

- Расскажите про ваш Kapital–лаб, если его так можно назвать.

- Н.З. Уже сформировалась команда, которая работает над написанием омниканальной платформы сегодня. Это группа специалистов – разработчиков, дизайнеров и аналитиков, которые работают вместе и сложились как коллектив.
Со стороны может показаться, что есть какая-то хаотичность. В частности, никто не определил жестких временных рамок рабочего дня, нет дресс-кода и пр. Но внутри команды уже сформировались свои правила. Например, есть понимание, что нужно приходить до половины десятого на работу, иначе будет простаивать вся цепочка, если кто-то не сделает свою работу вовремя. Иногда люди могут работать допоздна, потому что надо успеть сделать что-то.
И.Л. Еще два месяца назад эффективность команды была раза в два меньше – шел период раскрутки и притирки. Но уже на третий месяц, когда команда сложилась, пошел синергетический эффект. Сейчас, спустя 5 месяцев, 9 разработчиков делают больше, чем традиционная команда из 20 специалистов. Коллективная среда, ответственность и взаимопощь – все это положительно влияет на результат.

- А как идет поиск кадров для такого довольно необычного коллектива?

- Н.З. У нас есть уже опыт привлечения способных студентов – старшекурсников. С 2018 года мы привлекаем студентов по программе стажировки. 12 из них стали сотрудниками банка. В планах создание Академии для подготовки специалистов для банковской сферы. Эта Академия войдет в состав IT-фабрики, о которой я говорил ранее, где совместными с IBM iX усилиями мы будем обучать молодых, и не только, специалистов всем необходимым навыкам и знаниям, как Agile, Scrum, Дизайн-мышление и др. Все это поможет нам с начала карьеры прививать новую культуру ведения бизнеса, чтобы в дальнейшем уже отбирать самых лучших среди студентов.
Тот проект, который мы делаем сейчас - то лишь начало истории о большой трансформации Kapital Bank, результаты которой вы сможете увидеть уже в ближайшее время!